Todo fim de ano, empresas ao redor do mundo repetem o mesmo ritual: reúnem áreas, discutem premissas, fecham planilhas e aprovam um número, que é o orçamento. Esse número vira meta, compromisso, régua de sucesso para o ano seguinte. A crítica, porém, vem de Marco Romero, fundador e CEO do Grupo Taking: o orçamento de 2027 não pode ser uma foto, precisa ser um filme.
O orçamento tradicional é uma fotografia
O problema é que esse número parece com uma fotografia, uma imagem estática de como o mundo era naquele momento. Revelada meses depois, o mundo já mudou de posição. Por isso, o orçamento do próximo ciclo deve ser como um filme, dinâmico, que vai mudando a cada cena.
Por décadas, orçar significou projetar o ano anterior com um ajuste marginal, método que funcionava quando o ano seguinte se parecia com o anterior. Funciona cada vez menos. A transição para um modelo mais flexível, portanto, não é apenas desejável, mas necessária.
A virada de mentalidade proposta
Por isso, essa é a virada de mentalidade que eu defendo: o problema não é prever errado. Nenhuma empresa vai acertar todas as variáveis de um ano inteiro. O problema real é construir um processo orçamentário rígido, que trata a previsão inicial como verdade única e não como hipótese de trabalho.
Essa abordagem reconhece a incerteza como parte do jogo. Em vez de buscar uma precisão impossível, as organizações devem se preparar para ajustar o curso conforme novas informações surgem. A rigidez, nesse contexto, torna-se um risco maior do que o próprio erro de previsão.
Investir em fundação, não apenas em volume
Sem uma base operacional mais forte, o orçamento maior só amplia os gargalos de sempre. A vantagem competitiva de 2027 não vai para quem mais investe, mas para quem investe em fundação, ou seja, em dado confiável, governança e capacidade de se adaptar continuamente.
Isso significa que o valor do orçamento não está apenas no montante alocado, mas na qualidade da infraestrutura que sustenta as decisões. Dados confiáveis e processos de governança claros permitem que a adaptação seja rápida e segura, sem improvisos.
Adaptativo não é sinônimo de improviso
Orçamento adaptativo não significa “ajustamos conforme o vento sopra”. Significa decidir hoje, com clareza, quais sinais justificam realocar recursos e quanto dessa capacidade de realocação a empresa preserva desde o início, em vez de negociá-la sob pressão no meio do ano.
A diferença é sutil, mas fundamental: trata-se de planejar a flexibilidade. A empresa define antecipadamente os gatilhos e os limites para mudanças, evitando decisões de última hora tomadas sob estresse. Isso exige disciplina e transparência sobre as regras do jogo.
A previsão anual continua relevante
Nenhum desses elementos substitui a previsão anual. Todos existem para que ela não seja a última palavra. A previsão inicial serve como ponto de partida, uma referência que orienta as primeiras decisões, mas que pode e deve ser revisada ao longo do caminho.
Manter a previsão anual é importante para alinhar expectativas e estabelecer um norte. No entanto, ela deixa de ser uma camisa de força e passa a ser um instrumento de navegação, sujeito a ajustes conforme o cenário evolui.
Um instrumento para navegar o futuro
O orçamento de 2027 não precisa ser uma fotografia perfeita do futuro. Precisa ser um instrumento bom o suficiente para navegar por ele, mesmo quando, e principalmente quando, o futuro decidir seguir um caminho diferente do que planejamos em outubro.
Essa visão propõe uma mudança cultural nas organizações: do controle absoluto para a capacidade de resposta. Em um ambiente de negócios cada vez mais volátil, a habilidade de se adaptar rapidamente pode ser o diferencial entre prosperar e ficar para trás.
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Fonte
- startups.com.br
- guia de budget para 2027 (www.forrester.com)
- estudo do MIT Sloan (fortune.com)