O futuro costuma ter lugar reservado nas tradicionais reuniões de planejamento estratégico. Geralmente, depois da revisão dos resultados acumulados do ano, das projeções de fechamento e das metas para o próximo ciclo. Mas e se o nosso planejamento só funcionar para o futuro que já conseguimos imaginar?
Essa pergunta ficou na mente de Kelly Nascimento, articulista Startupi e fundadora da Kaus Media, depois de assistir à palestra sobre liderança futurista de Tiago Mattos, cofundador da Aerolito, durante o HSM+. A provocação ecoa num dado da 29ª CEO Survey, da PwC, divulgada em 2026: os CEOs brasileiros afirmam dedicar, em média, 57% de sua agenda a questões com horizonte inferior a um ano. Apenas 11% do tempo é destinado a assuntos com horizonte de cinco anos ou mais.
O presente, naturalmente, tem contas a pagar. Mas o futuro também precisa de investimento, inclusive em possibilidades que ainda estão além do provável. Essa tensão entre o imediato e o longo prazo é o ponto de partida para repensar a forma como as empresas se preparam para o amanhã.
Diversificar o tempo, não só produtos
Uma das ideias mais interessantes apresentadas por Tiago é que as empresas aprenderam a diversificar produtos, mercados e investimentos, mas raramente aplicam a mesma lógica ao tempo. O planejamento tradicional costuma tratar o futuro como uma sucessão de substituições. O produto que hoje sustenta a empresa dará lugar a outro, mais moderno, que assumirá seu papel na geração de receita. Uma lógica que pressupõe que o amanhã será uma evolução linear do que já conhecemos.
O futures thinking, ou pensamento de futuros, propõe outro exercício. Em vez de imaginar uma única trajetória, devemos explorar diferentes futuros, inclusive aqueles que parecem improváveis, permitindo que realidades distintas coexistam. Essa abordagem amplia o leque de possibilidades e prepara a organização para cenários que não são meras extrapolações do presente.
Netflix: questionar o próprio negócio
A Netflix não precisava saber exatamente quando os DVDs perderiam relevância para perceber que novas tecnologias transformavam nossa relação com o audiovisual. Em vez de esperar que a mudança se consolidasse, começou a experimentar outra forma de entregar valor. O percurso não foi livre de erros. Em 2011, a empresa tentou separar os serviços de streaming e DVDs, criando a marca Qwikster para o negócio de locação física. A reação negativa dos consumidores levou a Netflix a abandonar o plano antes de implementá-lo.
O episódio lembra que imaginar o futuro é apenas parte do desafio. A outra é reconhecer erros e corrigir a rota. Mais importante do que substituir DVDs por streaming foi questionar a própria definição do negócio. Afinal, a Netflix vendia o aluguel de discos ou facilitava o acesso das pessoas ao entretenimento?
Pensar futuros exige enxergar além dos produtos que oferecemos hoje e compreender as transformações capazes de redefinir seu valor amanhã. Essa mudança de perspectiva é essencial para não ficar preso a modelos que podem se tornar obsoletos.
O limite da imaginação declarada
Quando perguntamos às pessoas como será o futuro, frequentemente recebemos descrições do presente com pequenas melhorias. É compreensível. Nossa imaginação é condicionada pelo mundo que conhecemos. Por isso, pesquisas baseadas apenas em preferências declaradas podem identificar melhorias para produtos existentes, mas deixar escapar oportunidades que os próprios consumidores ainda não conseguem imaginar.
Dizer que ninguém deseja uma solução desconhecida não significa que ela não terá mercado. Da mesma forma, afirmar que uma ideia é interessante não comprova sua viabilidade. O desafio está em combinar escuta, observação de comportamentos, leitura de sinais e experimentação. Essa combinação permite captar necessidades latentes e testar hipóteses antes que se tornem óbvias para todos.
O obstáculo interno da inovação
Existe, porém, um obstáculo ainda mais delicado: a própria organização. Quantos projetos de inovação morrem porque ameaçam processos, hierarquias ou modelos de negócio que alguém foi contratado para defender? A resistência interna pode ser tão desafiadora quanto a incerteza externa. Superá-la exige liderança disposta a questionar o status quo e a criar espaço para experimentos que não se encaixam no planejamento tradicional.
Em resumo, planejar o futuro não é apenas esticar o presente com melhorias incrementais. É preciso dedicar tempo e recursos para explorar futuros alternativos, questionar definições de negócio e vencer as barreiras organizacionais. Só assim as empresas poderão se preparar para um amanhã que ainda não conseguem imaginar.