Centenas de executivos fizeram uma peregrinação a St. Louis para tentar reproduzir um feito difícil de alcançar de Steve Gund: ele é o CEO da terceira geração de uma fabricante familiar que registrou crescimento médio anual de 18% durante uma década — tudo isso sem jamais demitir um funcionário. A The Gund, com 1.300 colaboradores, tornou-se referência em gestão humanizada, atraindo líderes de outras empresas familiares em busca de um modelo sustentável.
Steve Gund atribui esse resultado a um modelo de gestão que coloca o bem-estar dos funcionários acima dos lucros de curto prazo. Ele transformou em missão divulgar essa abordagem, especialmente entre dirigentes de outras empresas familiares. A filosofia exige concessões e disciplina: em vez de recorrer a demissões em massa nos períodos de menor atividade, a empresa mantém equipes enxutas e ajusta sua operação à demanda.
Esse compromisso, porém, não vem sem custos. Neste ano, a empresa gastou dezenas de milhões de dólares para recomprar seu plano de participação acionária dos funcionários, com o objetivo de lançar um programa semelhante para trabalhadores de todos os países em que opera — incluindo a China. A decisão reflete a aposta de longo prazo na estabilidade e no engajamento da força de trabalho.
Visitas buscam fórmula para negócios familiares
Muitos dos executivos que visitam a sede da Gund, em St. Louis, e outras instalações no Meio-Oeste dos Estados Unidos querem descobrir se o modelo da empresa pode preparar seus próprios negócios para o futuro. Alguns comandam empresas fundadas por seus pais ou avós e estão chegando a um ponto decisivo enfrentado por muitos negócios familiares: vender a companhia, possivelmente para um fundo de private equity, ou encontrar uma maneira sustentável de fazê-la continuar crescendo sob o controle da família.
A maneira sustentável, segundo Steve Gund, é construir uma empresa em torno de um propósito mais amplo, tanto para seus funcionários quanto para as futuras gerações da família proprietária. Essa visão tem atraído líderes como Don Taylor, CEO da Welty Enterprises, de Ohio, e seu filho Michael, que também faz parte da equipe executiva da empresa. Os Taylors conheceram a cultura da Gund por meio de outros líderes empresariais.
“Esperamos conseguir reproduzir parte disso”, disse Don Taylor. A expectativa reflete o interesse crescente por modelos que conciliem crescimento econômico e responsabilidade social.
Origem do propósito: uma conversa transformadora
A trajetória de Steve Gund nem sempre foi linear. Ele compara a dinâmica de um período difícil da empresa à de um restaurante, com “muita gritaria e berros naquela cozinha”. Um consultor alertou a família de que, sem um plano de crescimento de longo prazo, a situação continuaria a mesma.
Foi em 2015 que o conselho da Gund desafiou Steve e Rich a recuperar uma taxa de crescimento anual composta de 15%, após vários anos de desaceleração das vendas. Nesse contexto, Steve, católico praticante, confidenciou que se sentia mais realizado ajudando pessoas necessitadas do que administrando uma empresa que fabricava componentes industriais. Um conselheiro, Chapman, observou que ele tinha à disposição um instrumento muito maior para fazer a diferença.
“Você está tentando combater a falta de moradia indo trabalhar em um refeitório comunitário ou distribuindo cobertores”, lembra Steve que Chapman lhe disse. “Por que não empregar pessoas?” Criar empregos que ajudassem as pessoas a ter uma vida mais plena tornou-se a motivação de Steve. Ele passou a enxergar esse objetivo como algo ligado à exigência de crescimento feita pelo conselho.
Participação acionária e cuidado parental
Para dar aos funcionários uma participação real nos resultados da companhia, Gund criou, em 2009, um plano de participação acionária destinado aos trabalhadores dos Estados Unidos. No ano passado, os funcionários detinham 30% da empresa por meio do programa. Essa estrutura reforça o senso de propriedade e alinhamento de interesses.
O manual de gestão de 12 etapas que desenvolveu desde então prevê, segundo ele, um “nível de cuidado parental” com os funcionários. Eles compartilham suas esperanças e seus sonhos, tanto profissionais quanto pessoais, em planos individuais de desenvolvimento. Os supervisores percorrem regularmente o chão de fábrica em uma atividade chamada Gemba walk, expressão japonesa que significa “o lugar real”, onde o trabalho acontece. Eles perguntam aos funcionários o que está funcionando bem, como estão cuidando uns dos outros e o que pode ser melhorado.
É assim que Deidra Jonas, de 33 anos, diz ter progredido na Gund. Ela começou como faxineira há 16 anos, em um dos quatro trabalhos de limpeza que acumulava como mãe solo. Seu gerente percebeu sua atenção aos detalhes e perguntou se ela gostaria de passar a operar máquinas no turno da noite.
“Meus sonhos e minhas aspirações são coisas que ninguém na minha família jamais imaginou que pudessem fazer parte do caminho”, disse ela. A história de Deidra ilustra o impacto do modelo na vida dos colaboradores.
Transparência radical para atingir metas
Gund afirma que atingir as metas exige transparência radical. Os resultados financeiros são expostos nas salas de reunião. As sugestões de melhorias ficam em grandes painéis visíveis a todos no chão de fábrica. Quando uma solução começa a ser implementada, os cartões vermelhos mudam para amarelo.
Essa prática de gestão visual e comunicação aberta reforça a confiança e o engajamento da equipe. A combinação de propósito, participação acionária e transparência parece ser o segredo da longevidade da The Gund, que há 75 anos evita demissões em massa e mantém crescimento consistente.