O que impulsiona uma startup nos primeiros anos pode se tornar o principal obstáculo para o próximo salto. É o que defende Carlos André, founding partner da Alavanka, em artigo que analisa a chamada armadilha estrutural. Segundo ele, a transição de uma receita entre R$ 5 milhões e R$ 15 milhões exige abandonar comportamentos que antes eram vantagens competitivas.
O caso do founder que culpava o time
Carlos André relata o caso de um founder de SaaS B2B com receita próxima de R$ 12 milhões, produto sólido e mercado real. O crescimento da empresa estava travado havia quatro trimestres. O founder ligou convicto de que o problema era o time de vendas e disse: ‘Preciso trocar metade.’
O consultor passou dois dias olhando a operação, conversou com vendedores, viu o pipeline e acompanhou calls. A conclusão foi que o time não era o problema — era um time razoável operando dentro de um sistema que não foi desenhado para o momento atual da empresa. O sistema havia sido desenhado pelo founder em 2021, quando a empresa tinha R$ 2 milhões e fazia sentido que ele fechasse tudo pessoalmente. Estávamos em 2026.
A armadilha estrutural é comum
Carlos André observa que a armadilha estrutural aparece em praticamente toda empresa que passa de R$ 5 milhões para R$ 15 milhões de receita. A maioria dos founders que acompanho entende isso na teoria, mas a transição exige abandonar comportamentos que funcionaram e que têm uma história de sucesso por trás deles.
Nos primeiros anos, o founder ser o melhor vendedor é uma vantagem real. Ele entende a dor do cliente melhor que ninguém, porque muitas vezes ele mesmo viveu o problema. Fechar os primeiros 20, 30 deals pessoalmente é correto e necessário. No entanto, segundo dados do SaaStr, empresas B2B SaaS que chegam ao IPO com founder como CEO têm retorno mediano 165% maior do que aquelas que substituíram o fundador. O ponto não é substituir o founder — é construir ao redor dele sistemas que não dependam da sua memória.
Três perguntas para o diagnóstico
A pergunta que mais uso em diagnóstico não é sobre produto nem mercado: ‘As decisões que guiam sua operação hoje são baseadas em dados dos últimos seis meses — ou em experiência de três anos atrás?’ A maioria hesita antes de responder. Essa hesitação já é informação.
Carlos André propõe três perguntas que ajudam no diagnóstico do crescimento startup:
- Onde você gasta suas horas? Se mais de 40% das horas está em operação de vendas, o modelo não escala.
- Quantas decisões por semana poderiam ser tomadas sem você? Se a resposta for ‘quase nenhuma’, você é o gargalo.
- As convicções que guiam sua operação comercial são baseadas em dados recentes ou em aprendizados de uma fase que já passou? A fonte não detalhou como responder a essa pergunta, mas ela serve como alerta para revisar premissas.
O artigo não detalha soluções específicas, mas aponta que o primeiro passo é reconhecer que o que funcionou antes pode estar limitando o futuro. Para Carlos André, a chave está em construir sistemas que permitam ao founder se concentrar no que realmente importa para o crescimento startup.