A inovação corporativa enfrenta um paradoxo: embora seja apontada como prioridade estratégica, muitos projetos nunca saem do papel. A principal razão, segundo a pesquisa “O Futuro da Gestão da Inovação 2026”, da Inventta, é a pressão por resultados de curto prazo, citada por 46% dos 300 profissionais ouvidos. O levantamento, que analisou nove práticas de gestão, revela que o imediatismo das lideranças segue como barreira número um pelo terceiro ano consecutivo.
O estudo não estabelece relação de causa e efeito, mas mede associações entre práticas e resultados. Ainda assim, os números indicam um padrão: empresas que conseguem levar projetos adiante, até virarem negócios, aparecem com mais frequência ao lado de receita nova. Para entender esse cenário, é preciso mergulhar nos mecanismos que travam a inovação e nas estratégias que podem destravá-la.
Pressão trimestral sufoca ideias antes do teste
Em 2023, um artigo no blog da Inventta já alertava que as lideranças prestam contas de resultado a cada trimestre. Essa dinâmica cria um ambiente hostil para projetos de inovação, que costumam demandar ciclos mais longos de maturação. A pesquisa deste ano confirma a tendência: 46% dos participantes apontam a pressão por resultado de curto prazo como o principal obstáculo, repetindo o primeiro lugar das duas edições anteriores.
O problema não é novo, mas persiste porque está enraizado na cultura de gestão de muitas empresas. Metas trimestrais de receita, lucro e eficiência operacional deixam pouco espaço para experimentação. Projetos inovadores, por natureza, envolvem incerteza e possibilidade de fracasso — algo que conflita com a lógica de previsibilidade exigida pelos conselhos e acionistas.
Além disso, a pressão por resultados imediatos tende a priorizar melhorias incrementais em detrimento de inovações disruptivas. Iniciativas que poderiam gerar novos mercados ou modelos de negócio são preteridas por ajustes que entregam ganhos rápidos, mas limitados. Assim, a inovação fica confinada a projetos de baixo risco, enquanto as grandes oportunidades permanecem na gaveta.
Para romper esse ciclo, algumas empresas adotam métricas específicas para inovação, separadas das metas operacionais. A recomendação é escolher indicadores antes de iniciar os pilotos, como a receita de produtos e serviços com menos de três anos. Esse número permite responder ao CEO em uma linha, sem depender de relatórios extensos. A Inventta afirma acompanhar esse mesmo indicador nos programas que conduz, levando-o a cada portão de decisão.
O caso do cadastro que virou ‘dever de casa’
Um exemplo ilustra como a percepção da liderança pode minar até mesmo projetos bem-sucedidos. Uma empresa de utilities pagava uma consultoria para cadastrar os ativos espalhados em campo. O time de campo propôs internalizar o cadastro, usando gente da própria casa. O piloto funcionou, e a empresa levou o projeto para a escala — um case que, em tese, mereceria destaque.
No entanto, a liderança fez críticas pesadas ao projeto. Para ela, o cadastro era “dever de casa” do time, sem direito a selo de inovação. Enquanto a equipe de inovação tinha orgulho do projeto, a liderança tinha vergonha dele. O episódio revela um descompasso entre o que é considerado inovação na prática e o que os gestores esperam ver como inovação.
Esse caso não é isolado. Muitas empresas têm dificuldade em reconhecer inovações de processo ou de eficiência, valorizando apenas aquelas que geram novos produtos ou receitas visíveis. A consequência é a desmotivação das equipes e o abandono de iniciativas que, embora menos glamourosas, podem trazer ganhos significativos de produtividade e redução de custos.
Para evitar esse tipo de frustração, é fundamental alinhar expectativas desde o início. Definir o que conta como inovação na organização, comunicar critérios claros e envolver a liderança na definição de metas são passos essenciais. Sem esse alinhamento, projetos legítimos podem ser descartados por não se encaixarem em uma visão estreita de inovação.
Práticas que carregam projetos até virarem negócio
A pesquisa da Inventta cruzou as práticas que geram projetos e lançamentos com a participação de produtos e serviços novos na receita. No topo da lista estão Venture Building e programas de incubação e aceleração — os dois formatos em que alguém acompanha o projeto até ele virar negócio. Essa constatação sugere que o acompanhamento contínuo é um diferencial importante.
Venture Building, por exemplo, envolve a criação de novos negócios a partir de dentro da empresa, com equipes dedicadas e recursos próprios. Já os programas de incubação e aceleração oferecem suporte estruturado para transformar ideias em empresas viáveis. Em ambos os casos, há um responsável claro por conduzir o projeto ao longo de todas as etapas, reduzindo o risco de abandono no meio do caminho.
Os dados não indicam causalidade, mas a associação é forte o suficiente para chamar a atenção. Empresas que adotam essas práticas tendem a reportar maior participação de produtos e serviços novos na receita. Isso reforça a ideia de que a inovação exige não apenas boas ideias, mas também estrutura e governança para levá-las adiante.
Por outro lado, práticas mais tradicionais, como programas de ideias ou laboratórios de inovação sem continuidade, podem não gerar o mesmo impacto. A diferença está no compromisso de longo prazo e na existência de um “dono” do projeto, que garanta a transição entre fases e a integração com o negócio principal.
Indicadores claros como antídoto à pressão
Diante da pressão por resultados de curto prazo, a definição de indicadores claros surge como uma estratégia eficaz. A recomendação da Inventta é escolher a métrica antes do piloto, preferencialmente a receita de produtos e serviços com menos de três anos. Esse indicador é simples, direto e alinhado com a linguagem dos executivos, facilitando a comunicação e a tomada de decisão.
Levar esse número para cada portão de decisão permite avaliar o progresso de forma objetiva, sem depender de percepções subjetivas. Além disso, cria um senso de urgência saudável, pois o indicador está atrelado a resultados concretos. A Inventta afirma acompanhar esse mesmo indicador nos programas de inovação que conduz, o que sugere sua aplicabilidade em diferentes contextos.
Outra vantagem é a possibilidade de comparar projetos e priorizar aqueles com maior potencial de retorno. Com métricas claras, a liderança pode justificar investimentos em inovação mesmo diante de pressões trimestrais, pois há evidências de que os recursos estão sendo bem aplicados. Isso reduz o risco de cortes prematuros e aumenta a confiança no pipeline de inovação.
No entanto, é importante ressaltar que indicadores sozinhos não resolvem o problema cultural. É preciso que a liderança esteja disposta a aceitar a incerteza inerente à inovação e a tolerar falhas como parte do aprendizado. Sem essa mudança de mentalidade, qualquer métrica será apenas um número em um relatório.
Caminhos para destravar a inovação
Os dados da pesquisa apontam para a necessidade de uma abordagem mais estruturada e paciente. A pressão por resultados de curto prazo não desaparecerá, mas pode ser mitigada com práticas que garantam a continuidade dos projetos. Venture Building e incubação são exemplos de formatos que mantêm o foco no longo prazo, mesmo em ambientes de cobrança trimestral.
Além disso, o alinhamento entre equipes de inovação e liderança é crucial. O caso da empresa de utilities mostra que a falta de reconhecimento pode matar projetos promissores. Definir critérios claros de inovação e comunicar os resultados de forma transparente ajuda a construir confiança e a evitar mal-entendidos.
Por fim, a escolha de indicadores adequados, como a receita de produtos com menos de três anos, oferece uma ponte entre a linguagem da inovação e a linguagem do negócio. Ao traduzir o valor da inovação em termos financeiros, as equipes ganham legitimidade e espaço para avançar. A fonte não detalhou se há outras métricas recomendadas, mas a ênfase na receita nova é um sinal claro do que importa para a alta gestão.
Em resumo, bons projetos de inovação não saem do papel porque esbarram em barreiras culturais, estruturais e de mensuração. Superá-las exige um esforço conjunto de liderança e equipes, com práticas que sustentem o projeto do início ao fim e indicadores que comprovem seu valor. Sem isso, a inovação continuará sendo uma promessa adiada.
Fonte
- startupi.com.br
- Futuro da Gestão da Inovação (materiais.inventta.net)