Comprar uma empresa é fácil de explicar e difícil de executar bem. Assina-se o contrato, o dinheiro muda de mãos, a notícia é divulgada. Mas isso é só o começo. Depois de conduzir M&As em setores tão diferentes quanto tecnologia, alimentos, educação e serviços, Eduardo Lacet, CEO da CLEAM Capital, aprendeu, na prática, que a parte que realmente importa começa no dia seguinte ao anúncio.
A trajetória do executivo à frente de múltiplas aquisições revela lições valiosas sobre gestão e adaptabilidade. Em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico, entender o que funciona — e o que não funciona — após a compra de uma empresa tornou-se essencial para o sucesso.
O verdadeiro trabalho começa após o anúncio
Quando assume uma nova operação, a primeira coisa que Lacet busca entender é onde a empresa realmente gera valor e onde esse valor está sendo perdido. Isso passa por olhar três dimensões ao mesmo tempo: pessoas, geração de caixa e clientes. Quem de fato conduz a operação? Quais clientes e produtos sustentam o negócio? Onde estão os gargalos que travam crescimento e rentabilidade?
Essa abordagem inicial é fundamental para evitar decisões precipitadas. A experiência ajuda a fazer perguntas melhores, mas ela não substitui o conhecimento de quem vive aquele negócio há décadas. Minha função, nesses casos, passou a ser combinar o conhecimento técnico de quem já estava na operação com a disciplina de gestão e alocação de capital que fui desenvolvendo aquisição após aquisição, afirma Lacet.
Humildade para aprender com o novo setor
Entrar em um setor novo acreditando que já tem todas as respostas, ou que conseguirá fazer o que ninguém fez antes sem mergulhar nos problemas e nas particularidades de cada negócio, é perigoso e arrogante. Isso exige uma qualidade imprescindível a um bom gestor: humildade para aprender.
Lacet destaca que a humildade não é sinal de fraqueza, mas de inteligência prática. Ao reconhecer que cada empresa tem sua própria cultura, seus processos e seus desafios, o gestor abre espaço para aprender com quem já está na operação. Essa postura evita erros comuns em aquisições, como a imposição de modelos que não se encaixam na realidade do negócio.
Delegar é essencial para escalar
Outra lição que aprendi: delegar. No início da carreira, eu tinha uma mentalidade bem mais empreendedora e queria estar próximo de todas as decisões, entender com profundidade cada área para resolver tudo com as minhas mãos. O M&A me ensinou, sem cerimônia, que empresas maiores não se constroem assim.
A transição de um perfil centralizador para um perfil que confia na equipe é um marco na evolução de qualquer líder. Ao delegar, o gestor libera tempo para se concentrar em questões estratégicas e permite que especialistas assumam responsabilidades. Isso não significa perder o controle, mas sim distribuí-lo de forma inteligente.
Resistir ao impulso de mudar tudo
Também passei a controlar e resistir ao impulso de transformar tudo que acompanha esses negócios. Há uma vontade muito grande de querer modernizar tudo, “arregaçar as mangas e trabalhar” ao adquirir uma empresa. É um bom motor, mas pode levar a falhas. Uma boa aquisição não começa tentando consertar tudo. Começa sabendo o que não pode ser destruído.
Essa contenção é crucial para preservar o que já funciona bem. Muitas vezes, a empresa adquirida tem processos, relacionamentos e reputação que são a base do seu valor. Mudanças bruscas podem afastar clientes, desmotivar funcionários e destruir valor. O gestor experiente sabe identificar o que deve ser mantido intacto e o que realmente precisa ser ajustado.
Liderança aparece nos momentos de transição
Um bom líder aparece claramente nesses momentos de transição e desafio, e não nos de estabilidade. Toda mudança traz dúvida, pressão e insegurança. É justamente aí que se vê quem assume responsabilidade, quem protege a equipe, quem traz solução e quem mantém o foco no negócio, mesmo debaixo de incerteza.
A capacidade de liderar sob pressão é um diferencial competitivo. Durante uma aquisição, as equipes ficam ansiosas e incertas sobre o futuro. O líder que comunica com clareza, demonstra empatia e mantém a calma ajuda a estabilizar o ambiente e a garantir a continuidade das operações.
Problemas fundamentais são surpreendentemente parecidos
E, depois de conhecer negócios tão distintos entre si, cheguei a uma conclusão: os problemas fundamentais são surpreendentemente parecidos. Quase toda empresa enfrenta os mesmos cinco desafios: atrair e manter boas pessoas, vender mais e melhor, controlar custos, transformar resultado em caixa e definir prioridades. O setor muda, o produto muda, o cliente muda, mas essas questões não.
Essa constatação simplifica a gestão, pois permite aplicar soluções testadas em diferentes contextos. A experiência em múltiplos setores fornece um repertório de boas práticas que podem ser adaptadas. No entanto, é preciso cuidado para não cair na armadilha de achar que uma solução serve para todos os casos.
Execução: a habilidade mais decisiva
Existe ainda uma sexta, que considero a mais decisiva de todas: execução. Muitas empresas já sabem exatamente o que precisam fazer. A diferença entre as que avançam e as que ficam paradas está na capacidade de transformar estratégia em ação concreta, como definir responsáveis, medir resultado, e corrigir rotas rapidamente quando algo não funciona.
A execução eficaz exige disciplina e foco. Não basta ter um bom plano; é preciso garantir que ele seja implementado com consistência. Isso envolve estabelecer metas claras, atribuir responsabilidades e monitorar o progresso regularmente. Empresas que dominam a execução conseguem superar concorrentes mesmo com estratégias semelhantes.
A experiência de Eduardo Lacet com M&As oferece um guia prático para gestores que enfrentam os desafios da integração e da adaptação. Ao priorizar a humildade, a delegação e a execução, líderes podem transformar aquisições em oportunidades de crescimento sustentável.
Fonte
- startups.com.br
- CLEAM Capital (cleamcapital.com)
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